Mais do que expansão: o crescimento que perdura

Paulo Fernando de Almeida
16 de jan.
5 min de leitura

Resumo

O crescimento organizacional é frequentemente tratado, na prática empresarial, como sinônimo de expansão de volume, seja por aumento de receitas, ampliação de mercados ou diversificação de produtos. Este artigo sustenta que tal entendimento é conceitualmente limitado e operacionalmente arriscado. Com base na literatura clássica de estratégia e gestão, argumenta-se que o crescimento sustentável resulta da disciplina estratégica, entendida como a capacidade de alinhar ambição, escolhas competitivas e capacidades organizacionais. Ao longo do texto, são discutidas as diferenças entre crescimento quantitativo e crescimento estratégico, o papel das escolhas e das renúncias, a centralidade das capacidades organizacionais e os limites de abordagens táticas de growth dissociadas da estratégia. Conclui-se que o crescimento consistente é menos uma função de velocidade e mais uma consequência de coerência.

Introdução

Em muitos ambientes corporativos, o crescimento é tratado como um imperativo quase automático. Crescer é apresentado como objetivo em si mesmo, frequentemente dissociado de uma reflexão mais profunda sobre suas implicações estratégicas e organizacionais. Essa visão reduz o crescimento a um fenômeno quantitativo, mensurável principalmente por indicadores de volume, e ignora sua natureza estrutural.

A expansão, quando conduzida sem critérios claros, tende a produzir organizações maiores, porém mais frágeis. O aumento de complexidade, a sobreposição de processos, a diluição de responsabilidades e a pressão sobre margens são efeitos recorrentes. O paradoxo é evidente: cresce-se em tamanho, mas perde-se em foco e em capacidade de execução.

Peter Drucker já alertava que “não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente algo que não deveria ser feito”. Essa afirmação, embora simples, permanece extremamente atual. Crescer sem questionar se as escolhas estratégicas são as corretas significa apenas escalar decisões equivocadas.

Este artigo parte da premissa de que o crescimento sustentável não é um resultado natural da expansão, mas o produto de disciplina estratégica aplicada de forma consistente ao longo do tempo.

Desenvolvimento

Crescimento, eficiência e eficácia

A distinção proposta por Drucker entre eficiência e eficácia constitui um dos fundamentos conceituais mais relevantes para a discussão sobre crescimento. Em Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Drucker argumenta que a eficácia é condição necessária para a eficiência, e não o contrário. Primeiro é preciso decidir o que deve ser feito; somente depois faz sentido discutir como fazê-lo bem.

Aplicada ao crescimento, essa lógica revela uma armadilha comum. Muitas organizações investem pesadamente em eficiência operacional, escalabilidade e automação, sem antes questionar se estão direcionando esses esforços para atividades estrategicamente relevantes. O crescimento, nesse caso, ocorre de forma eficiente, porém ineficaz.

O crescimento sustentável exige, portanto, um exercício contínuo de priorização. Não se trata de maximizar todas as oportunidades percebidas, mas de concentrar recursos naquelas que reforçam a proposta de valor e a posição competitiva da organização.

Estratégia, escolhas e limites do crescimento

A contribuição de Igor Ansoff para a compreensão do crescimento organizacional é central. Em Corporate Strategy, Ansoff introduz a ideia de vetores de crescimento e explicita que cada movimento estratégico carrega um nível distinto de incerteza e risco. Crescer com produtos existentes em mercados existentes é estruturalmente diferente de crescer com novos produtos ou em novos mercados.

O ponto central não é apenas identificar oportunidades, mas avaliar a coerência entre essas oportunidades e as capacidades da organização. Ansoff deixa claro que o crescimento não pode ser dissociado da estrutura administrativa e das competências disponíveis. Ignorar essa relação é comprometer a sustentabilidade do crescimento.

Michael Porter aprofunda essa discussão ao redefinir o conceito de estratégia. Em What Is Strategy?, Porter afirma que estratégia envolve criar uma posição única e valiosa, sustentada por um conjunto distinto de atividades. Mais importante, ele destaca que estratégia exige trade-offs. Escolher o que fazer implica, inevitavelmente, escolher o que não fazer.

No contexto do crescimento, essa ideia é frequentemente negligenciada. Organizações que buscam crescer em múltiplas direções simultaneamente tendem a perder clareza estratégica. O crescimento, nesses casos, torna-se difuso, difícil de governar e cada vez mais dependente de recursos adicionais para compensar a perda de foco.

Capacidades organizacionais como fundamento do crescimento

Um elemento recorrente nas organizações que crescem de forma consistente é a clareza sobre suas capacidades centrais. Essas empresas compreendem profundamente onde são realmente competentes e onde operam apenas de forma aceitável.

Essa distinção é crítica. Crescer apoiado em capacidades dominadas fortalece a organização. Crescer apoiado em capacidades frágeis expõe riscos. A literatura de estratégia é clara ao indicar que vantagens competitivas sustentáveis emergem da combinação entre posicionamento estratégico e capacidades difíceis de replicar.

Quando o crescimento ignora esse princípio, surgem sintomas conhecidos: aumento de retrabalho, dependência excessiva de pessoas-chave, dificuldades de integração e perda de qualidade percebida pelo cliente. O crescimento deixa de ser alavanca de valor e passa a ser fonte de tensão organizacional.

Growth como processo sistêmico, não como tática

O termo growth ganhou popularidade, especialmente no campo do marketing, frequentemente associado à aquisição acelerada de clientes. Essa interpretação, embora útil em contextos específicos, é limitada.

Growth, em uma perspectiva estratégica, deve ser entendido como um processo sistêmico. Envolve marketing, operações, tecnologia, produto, finanças e governança. A aquisição é apenas uma etapa do funil. Retenção, monetização, eficiência operacional e experiência do cliente são igualmente determinantes.

Quando esforços de growth são desconectados da capacidade operacional, o resultado é previsível: aumento de demanda sem sustentação estrutural. O crescimento, nesse cenário, amplifica ineficiências existentes e acelera a deterioração do desempenho.

Granularidade, governança e disciplina de execução

Estudos mais recentes, como os apresentados pela McKinsey em The Granularity of Growth, reforçam que o crescimento consistente não ocorre no nível abstrato das intenções, mas no nível granular das decisões. Empresas que crescem de forma sustentável desdobram sua ambição estratégica em mercados específicos, segmentos claramente definidos e iniciativas priorizadas com rigor.

A governança do crescimento exige métricas alinhadas à estratégia, processos decisórios claros e revisões periódicas das premissas adotadas. Crescimento não é um projeto pontual, mas um sistema de decisões interdependentes.

A disciplina estratégica manifesta-se, nesse contexto, na capacidade de manter coerência ao longo do tempo, mesmo diante de pressões por resultados imediatos.

Conclusão

O crescimento sustentável não é resultado de expansão indiscriminada, mas de disciplina estratégica aplicada de forma consistente. Ele exige clareza sobre onde competir, compreensão profunda das próprias capacidades e disposição para fazer escolhas difíceis.

Em um ambiente empresarial marcado por incerteza e complexidade, crescer menos, porém com mais coerência, tende a ser uma vantagem competitiva relevante. O crescimento que se sustenta não é o mais rápido, mas o mais bem fundamentado.

No longo prazo, organizações não fracassam por falta de oportunidades, mas por excesso de escolhas mal alinhadas. Crescer, portanto, é menos uma questão de ambição e mais um exercício contínuo de disciplina.

Referências bibliográficas

Drucker, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Harper & Row, 1973. Ansoff, H. Igor. Corporate Strategy. McGraw Hill, 1965. Porter, Michael E. What Is Strategy? Harvard Business Review, 1996. McKinsey & Company. The Granularity of Growth. Harvard Business Review Press, edição revisada, 2022.